Tuğrul AKŞAR
GİRİŞ
Geçen hafta genel olarak Türk futbol otroritesi (Türkiye Futbol Federasyonu) ve futbol kulüplerimizin sportif, iktisadi ve maki başarı için nasıl bir yapılanma sürecine girmeleri gerektiği üzerinde durmuş ve bu konuda ideal model olarak Manchester United’ın sportif, iktisadi, mali ve idari yapılanmasını analiz etmiş ve bazı ortak çıkarımlara ulaşmıştık. Bu hafta konuya ilişkin son ve sonuç yazımızda ise Türk Futbol kulüplerimizin nasıl bir yönetsel yapılanma modeline yönelmeleri gerektiği üzerinde durmaya çalışacağız. Bu konuda Doç.Dr. Kutlu MERİH ile birlikte kaleme aldığımız, Literatür yayınlarından 2008’te çıkan Futbol Yönetimi isimli kitabımız konuya ilgi duyanlar için ciddi bir başvuru kaynağı olabilecektir. Konuya ilişkin daha geniş detay ve başarı örneği diğer kulüp yapılanmalarını da bu kitapta bulabileceksiniz.
Sorunlar…Sorunlar…Sorunlar…
Türk futbolunun içinde bulunduğu sorunlar, futbolumuzun önünü kesiyor. Futbol kendi yolunda ilerleyemiyor. Önündeki engelleri aşmakta zorlanıyor. Kalitesini yükseltemiyor, gelirlerini daha fazla artıramıyor, rekabeti yükseltemiyor ve tüm bunların genel sonucu olarak Avrupa ve Dünya futbol pastasından sportif ve iktisadi olarak hakkettiği değeri alamıyor.
Futbolun kendi içsel dinamiklerinden kaynaklanan olumsuzluklar, yönetim hataları ile birleşince ortaya içinden çıkılması zor sorunlar çıkıyor. Bu sorun ve sıkıntıların giderilebilmesi ve Türk futbolunun önünün açılması, mevcut statükonun korunmasıyla değil, daha radikal bir yapının tesis olunmasıyla mümkün olacaktır. Varolan yapı, Türk futbol pastasını büyütemiyor, rekabetçi dengesini yükseltemiyor, haksız rekabetin gün be gün artmasına yol açıyor.
Elli yılı aşan profesyonel futbol yapılanmamız bugüne kadar sadece dört şampiyon çıkartabilmiş… Bu, futbol ligimizin rekabetçi yapısını ortaya koymak bakımından önemli bir ölçü (benchmark) noktasıdır. Bugünkü yönetsel futbol yapılanması büyüklerin ekseninde konumlanmış, mevcut statüyü devam ettiren, haksız rekabeti yükselten, rekabetçi dengeyi olumsuz etkileyen, ligin dengesizliğinin büyükler leyhine daha da artmasına yol açan kısır bir yapıdır. Ne yazık ki, bugün hepimiz rekabetçi dengeyi yükeltecek, futbol kalitesini artıracak, futbol pastasını büyütecek; teşvik, şike, rüşvet gibi futbol dışı faktörleri futboldan uzak tutacak bir yapıyı oluşturma yerine, var olan statükocu ve üretken olmayan yapının devamını ısrarla sürdürmeye devam ediyoruz.
Süper Lig’de gelir dağılımındaki dengesizlik, Türk futbolunun rekabet gücünü giderek zayıflatıyor. Büyükler ve ötekilerden oluşan bir lig yapısından sportif ve mali performans bekliyoruz. Bu halimizle Avrupalı devlerle rekabet şansımız neredeyse yok oluyor.
Futbol otoritesinin her geçen gün erozyona uğrayan yönetsel kredibilitesi, sorunları daha da çekilmez hale getiriyor. Oysa, bu değişim ve gelişim hareketinin, Federasyondan başlaması gerekiyor. Federasyonun bugünkü tek vücut yapısı, endüstriyel futbolun gereklerini yerine getirmede zorlanıyor. Oysa yıllık on milyarlarca dolar gelir yaratan bir endüstrinin mevcut yapılanma ve klasik yönetim tarzlarıyla sevk ve idaresi artık günümüzde mümkün değil… Başta Avrupa’nın prima ligleri olmak üzere, kulüp ve federasyon yapılarında önemli değişikliklere gidiliyor. Bu değişikliklerin hayata geçirilmesinde de UEFA 2004 Lisanslama Sistemi pivot olarak kullanılıyor. Futbol kulüplerimiz için önerdiğimiz “kurumsal yönetişim” ilkelerine dayalı yönetsel yapılanma aşağıda dikkatlerinize sunulmaktadır. Bu model, mevcut statükocu yapının üzerinde yükselen bir alternatif model olmaktan daha çok, kulüplerin içinde bulundukları sorunlara fonksiyonel anlamda çözüm bulacak bir yapılanmayı ifade ediyor.
Futbol Kulüplerine Kurumsal Yönetişim Tabanlı Alternatif Yapılanma Model Önerisi
Alternatif modelimiz temelde iki kısımdan oluşuyor. İlk kısım staratejik kararların alınmasına olanak sağlayan üst yönetim ve kurulların bulunduğu bölümü gösterirken; ikinci bölüm ise alınan bu stratejik kararları hayata geçiren operasyonel bölümleri ve birimleri gösteriyor.
Bu modelimizde önerdiğimiz alternatif yönetim şeması içindeki en önemli değişiklik, kulüp aktiflerinin risk yönetim ve denetimini gerçekleştirecek olan, doğrudan Genel Kurul’a hesap verecek Risk Yönetim ve Denetim Kurulu ile kulübü kurumsal yönetim ilkelerine göre denetleyecek olan Kurumsal Yönetim Kurulu’dur. Bu kurullardan Risk Yönetim ve Denetim Kurulu’nun görevleri üzerinde daha önceden durulduğu için yeniden burada anlatılmayacaktır. Burada üzerinde duracağımız diğer kurul Kurumsal Yönetim Kurulu’dur.
Kurumsal Yönetim Kurulu, kulübün kurumsal yönetim ve yönetişime uygun yönetilip yönetilmediğini ve kurallara uyumunu denetleyecek ve yönlendirecek olan bir kuruldur. Bu kurulda yer alacaklar Divan Kurulu tarafından seçilmektedir. Seçilen üyeler ve kurul Divan’a bağlı olarak çalışır. Bu kurul Divana göre daha spesifik ve kalifiye üyelerden oluşur.
Burada yer alan kurul yönetim üyeleri, bağımsız üyelerden oluşur. Kurumsal Yönetim Kurulu öz itibariyle;
1. Kulüpte kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanıp uygulanmadığını, uygulanmıyor ise bunların gerekçesini ve bundan dolayı oluşan zarar ve ziyanı belirleyerek, bunları saptar ve Yönetim Kurulu’na sunar.
2. Kulübün pay sahiplerinin, paydaşlarla, taraftar/tüketiciyle olan ilişkilerini koordine eder,
3. Yönetim Kurulu Üyelerinin ve yöneticilerin performans değerlendirmesi, diğer kulüp çalışanlarının kariyer planlaması ve ödüllendirilmesi ile ilgili işlevleri yerine getirir.
Bu yönetsel yapılanmanın tahsis ettiği bir diğer görev ise genel müdür pozisyonudur. Bir çeşit Chief Executive Officer (CEO) gibi çalışacak olan genel müdür, temel olarak üst yönetim ile orta kademe yönetim arasında köprü görevi yapmaktadır. Kendisine bağlı çok sayıda birim bulunmaktadır.
Operasyonel anlamda modelde önerdiğimiz bir başka yenilik ise: Yeni iş ortaklık geliştirme yönetimi ile, taraftara hizmet verecek olan taraftar-müşteri ilişkileri yönetimidir. Bu birim özellikle endüstriyel futbolun bir zorlaması olarak ortaya çıkmaktadır. Kulübün ürün satış ve pazarlamasına ilişkin pro-aktif yaklaşımı egemen kılmaya çalışan satış ve pazarlamaya data base oluşturmayı amaçlayan ve satışı yöneten, yönlendiren bir fonksiyona sahiptir. Günümüzde desteklediği kulübüne bütçesinin önemli bir kısmını aktaran taraftar müşterinin katma değerinin yükseltilmesi öncelikli amaçtır. Bu amaçla taraftar-müşterinin segmente edilmesi suretiyle oluşturulan segmentasayona göre ürün çeşitlendirmesini hedefleyen ve gerçekleştiren bölüm olarak karşımıza çıkmaktadır.
Kurumsal yönetişim neden gerekli?
Deloitte’un son çalışmasına göre 17,5 milyar dolarlık bir büyüklüğe ulaşan Avrupa futbol piyasası, artık kulüplerin bu pazardan daha fazla pay alabilmek adına, birbirleriyle kıyasıya bir rekabete girdiklerini gösteriyor.
Bu bağlamda çoğu kulüp ulaştıkları devasa bütçelerini daha iyi yönetebilmek, sermaye piyasalarına açılarak daha ucuz fon temin etmek, iktisadi ve mali başarıya ulaşarak, sportif başarıyı yakalamak adına kurumsal yönetişime doğru yol almaktadır. UEFA Lisanslama sisteminin de etkisiyle Avrupa’da çoğu futbol kulübünün kurumsal yönetim ve yönetişimi kendi örgütsel yapılarına uyarlamaya çalıştıklarını görüyoruz.
Bu süreçte pazarının tümünü etkileyen en önemli trendin, gelir kaynaklarındaki hızlı artış olduğunu vurgulamak gerekir. Bu durum, idari ve stratejik zorluklarla birlikte, üst ve alt seviye kulüplere fırsatlar da sağlamaktadır.
Avrupa futbolundaki ana trendler:
1) Maç günü, yayın ve ticari gelirlerdeki artışlar,
2) Futbol kulüpleri ile diğer endüstrilerden firmalar arasında gerçekleşen ortaklıklar ve yeni girişimler,
3) Oyuncu ücretlerindeki artışlar ve,
4) Önde gelen futbol liglerinde yer alan rekabet dengesindeki düşüşlerdir.
Bu trendler, kulüplerin karşısına şu zorlukları çıkartmaktadır:
1) Gelir kaynaklarını mükemmel şekilde yönetilme gereği,
2) Yeni girişim yaratma ve ortaklık kurma stratejisi ile global marka yaratma fırsatlarının aranması,
3) Sportif başarı korunurken, giderlerin kontrol altında tutulması ve,
4) Takımlar arasındaki rekabet dengesinin muhafaza edilmesi amacıyla gelir dağılım modellerinin yeniden düzenlenmesi.
Bahsi geçen zorluklarla baş edebilmek için, futbol kulüplerinin gelir ve gider yapılarını çok iyi bilmeleri; maç günü gelirleri, yayın ve ticari gelirlerden oluşan birincil gelir kaynaklarını dikkatli bir şekilde dengelemeleri ve yönetmeleri, oyuncu alımları ve yeni girişim faaliyetleri için daha sistematik bir yaklaşım yaratarak ikincil gelirlerini arttırmaları, sportif başarıyı engellemeden sabit ve değişken giderlerini mümkün olduğu kadar azaltmaları, son olarak organizasyonlarının ticari ve futbol bölümlerinde çalışacak yetenekli profesyonelleri işe alarak, güçlü bir kuruluş oluşturmaları gerekmektedir.
Avrupa kulüplerinin çoğunun, son on yıl içerisinde devamlı olarak zarar etmesine rağmen, İngiliz kulüpleri, yükselen bu zorluklarla başarılı bir şekilde mücadele edebilmiş ve kârlılıklarını arttırmayı devam ettirmişlerdir. Kurumsal yapılarında radikal değişiklikler yaparak ve profesyonel idarecileri işe alarak, özellikle Manchester United olmak üzere İngiliz kulüplerinin çoğu, eşi görülmemiş ticari başarılara ulaşmışlardır. Manchester United, İngiltere Premiyer Ligi ve UEFA Şampiyonlar Ligi’nde, istikrarlı sportif başarı ve kârlılığı yakalamıştır.
Futbol kulüplerine gelir getiren ana kalemler; maç günü, yayın ve ticari faaliyetlerdir ki bunlar, yan kalemler olan yeni iş alanları geliştirme, ortaklıklar kurma, marka yönetimi aktivitelerinden destek alırlar.
Buraya kadar yaptığımız analizler bize Avrupalı üst düzey kulüplerin rakiplerine üstünlük sağlamada Kurumsal Yönetim ilkelerini çok etkin kullandıklarını gösteriyor. Ancak bu konuda halen olayın farkına varmayan/varamayan futbol kulüpleri de yok değil.
Endüstriyel futbolun gözbebeği konumundaki Machester United, teknik direktörleri, kurumsal yapıları, ticaret ve futbol ile ilgili faaliyetleri açısından detaylı olarak incelenip, üç büyüklerle karşılaştırıldığında, Man.Utd.’ın rekabet üstünlüğü sağlama nedenleri aşağıda gösterilmektedir.
• Fonksiyonel bir kurumsal yapı dahilinde açıkça belirtilmiş idari rollerin ve şeffaf iletişim ağının bulunması,
• Yetenekli profesyonel yöneticiler kullanılması,
• Sistematik bir stratejik planlama ve uygulama mekanizmasının benimsenmesi,
• Çeşitli maç günü hizmetleri sunan, uygun kapasitede bir stadyumun varlığı,
• İstikrarlı sportif başarıyla beslenen düzenli yayın gelir kaynağının oluşu,
• Global pazarlama aracı olarak özel televizyon kanalının kullanılması,
• Büyük ticari şirketlerle kazançlı ve uzun vadeli sponsorluk anlaşmalarının yapılması,
• Yardım kuruluşları ve hayır derneklerine ciddi katkıda bulunarak, kulübün imajının, itibarının ve markasının güçlendirilmesi,
• Futbol ile direkt ilgisi olmayan, finans gibi alanlarda yeni ve ortak girişimler oluşturulması,
• Üst yönetim ve teknik direktör arasında görev farklılığının ortaya konulması ve güç dengesinin sağlanması;
• Teknik direktörlerinin uzun süreler sabırla görevde tutulması ve,
• Oldukça efektif ve üretken bir altyapı sisteminin geliştirilip, A takımın en az 3’te 1’inde, yetiştirilen bu oyuncuların kullanılması.
Buna karşılık, Türk futbol takımlarının ciddi idari ve yapısal zayıflıklar gösterdiklerini tespit ettik. Mali istikrar ve sportif başarıyı yakalayabilmek için, üç büyüklerin, vakit kaybetmeden yapmaya başlamaları gerekenlerin;
• Yukarıdaki şekilde gösterildiği gibi, etkin bir kurumsal yapı ve yönetim modeli yaratılması,
• Kabiliyetli profesyonel yöneticilere kulüp içerisinde geniş yetki ve görev verilmesi,
• Yönetim kurulu üyeleri arasındaki katılımın arttırılması ve bir güç dengesinin sağlanması için çeşitli kural ve prensiplerin oluşturulması,
• Sistematik bir stratejik planlama ve uygulama mekanizmasının oluşturulması,
• Çeşitli maç günü hizmetleri sunan, uygun kapasitede bir stadyumun edinilmesi,
• İzleyici başına düşen geliri arttırmak üzere, maç günü hizmetlerine kazanç sağlayan faaliyetlerin eklenmesi,
• İstikrarlı sportif başarıyla beslenen, düzenli yayın geliri kaynağının korunması ve arttırılması,
• Global ortaklıklar ve özel televizyon yayın kanallarından faydalanarak, marka bilinirliğinin hızla yaygınlaştırılması,
• Öncelikle geniş bir Türk nüfusunun yaşadığı Almanya olmak üzere, Asya ve Amerika gibi çekici pazarlarda, uluslararası satış mağazalarının açılması ve sayılarının arttırılması,
• Tercihen bu mağazaların kurulacak olan ayrı bir şirket tarafından yerinde yönetilmesi veya franchising modelinin seçilmesi,
• Üst yönetim ve teknik direktör arasında görev farklılığının net bir şekilde ortaya konulması, benimsenmesi ve güç dengesinin mutlaka sağlaması ve,
• Oyuncu geliştirme programları, futbol akademileri ve oyuncu izleme çalışmalarına ciddi yatırımlar yapılmaya devam edilmesi, oyuncuların mutlaka A takımda etkin bir şekilde kullanılması olduğu belirlenmiştir.
Futbol kulüplerinde kurumsal yönetim süreci
Günümüz futbol kulüplerinin rekabet üstünlüğü sağlayarak, mevcut endüstriyel futbol pastasından daha fazla pay alabilmelerinin yolu, kurumsal yönetişimden geçiyor. Kurumsal yönetişimi hayata geçiremeyen kulüpler, ne yazık ki, bu rekabette geride kalıyor, sportif ve mali başarıdan uzaklaşıyorlar. Zaten yüz milyonluk bütçeleri sevk ve idare etmenin başka bir yolu da bulunmuyor. Kişilere bağlı yönetsel bir yapı, endüstriyel dönüşüm dinamiklerini yakalayamıyor, kendisini bu gelişmelere adapte edemiyor. Hızla kurumsallaşmak gerekiyor. Kurumsallaşmak demek ise kurumsal yönetim ve yönetişimi, kulübe egemen yapı haline getirmek anlamına geliyor.
Kurumsallaşabilen yapı, ortak aklın yönetim ve denetimine giren, sistematik yönetimin hakim yönetim yapısı haline geldiği; şeffaflığın, hesap verebilirliğin ve katılımcılığın ana ekseni olduğu yönetsel örgütlenmeyi tanımlamaktadır.
Bu yapıyı günümüz kulüplerine uyarlamak ya da uygulamak çok da kolay görünmemektedir. Futbolun bir rant sağlama aracı olarak varlığını en etkin bir biçimde sürdürdüğü günümüzde, yöneticiler böylesi bir örgütlenmeye çok sıcak bakmıyorlar. Onlar hâlâ konvansiyonel yönetim anlayışıyla, kendi nüfuz alanlarının daraltılmasını istemiyorlar. Kulüp üzerinde kendilerine bir şekilde sağladıkları vesayet hakkını bırakmak ve rant maksimizasyonundan vazgeçmek istemiyorlar. Kısacası bugün Türk futbolunun önünde duran en acil görev, kulüplerimizi bu yöneticilerden kurtarabilmektir. Kurumsal dönüşüm ve gelişimin gerisinde kalan bir yapılanmayla, rekabet üstünlüğüne ulaşmak günümüz futbolunda çok mümkün görünmüyor.
Bugün hemen hemen tüm kulüplerimizde yönetimsel anlamda demokratik merkeziyetçi yapıdan uzaklaşıldığını gözlemliyoruz. Oysa tüm sivil kitle örgütlenmelerinde olduğu gibi spor kulüplerinde de, her ne kadar merkezi hiyerarşi olsa da, yukarıdan aşağıya olan merkeziyetçi yapı, demokratik taban üzerinde yükselir. Bugün görüntü de kulüplerimizin yönetimlerini en geniş demokratik katılımın ifadesi olan Genel Kurul seçiyorsa da, seçime olan ilginin azlığının yanı sıra, başkanların kurumsal yönetişimi çalıştırmamalarından kaynaklanan olumsuzlukların etkisiyle, genel kurullar fonksiyonlarını tam olarak yerine getiremiyorlar. İbra müessesesi çalıştırılmadığı gibi, delegelerin manüplasyonu ile yöneticiler kendilerine çok kolay hareket alanları yaratabilmekteler. Hesap verme ve hesap sorma mekanizması çalışmadığından, yönetimler tüm başarısızlıklarına karşın, yönetimi bırakma erdemi göstermemekte, hızla demokrasiden uzaklaşarak, anti-demokrasiye doğru yol almaktadırlar.
Bugün ülkemizde futbol kulüplerimizde, kurumsallaşma ve kurumsal yönetişim süreci terse dönmüş durumdadır. AB ve UEFA’nın, tüm futbol kulüplerinin kurumsallaşma ve kurumsal yönetime yönlenmesini ısrarla talep etmelerine karşın, bizde bu süreç ters yönde çalışmaktadır. Görüntü olarak ve belge üzerinde AB’nin ve UEFA’nın talimatları yerine getiriliyormuş gibi hareket edilse de, öz olarak, kulüplerimizde anti-demokratik, kurumsal olmayan ve katı hiyerarşik yapının egemen olduğu, şeffaflıktan uzak, klasik yönetim yapıları bulunuyor. Bu durum gerçekten çok sakıncalı olduğu kadar, Türk futbolunun gelişiminin önünü kesmek bakımından da son derece tehlikelidir.
Yine kurumsal yönetişimin kulüplerimizde etkin bir yönetim anlayışı olarak tesis edilememesinde sadece yöneticilerimizden kaynaklanan sorunlar bulunmuyor. Yöneticiler kadar taraftar-tüketicinin de sorgulanması gerekiyor. Futbola çok fazla anlam yüklüyor, çoğu zaman onun bir oyun olduğunu unutuyoruz.
Kulübü, Oyuncuyu, Taraftarı Nasıl Algılamalı?
Günümüzde futbolunun endüstriyel dönüşüm dinamikleri, kulüpleri yeniden kurumsal olarak yapılanmaya zorluyor. Bugünün endüstriyel futbolu, kulüpleri birer sportif organizasyondan, ekonomik organizasyona dönüştürmüş durumda. Bu değişim doğal olarak, yüz milyon dolarlık bütçeleri de beraberinde getiriyor. Hal böyle olunca ekonomik olarak belirli bir büyüklüğe ulaşan futbol kulüplerinin varlıklarının korunması, etkin ve verimli yönetimi kurumsal yönetişimin önemini artırıyor. Kurumsal yönetişim ise kurumsallaşma ve şeffaflaşmadan geçiyor. Kurumsallaşamayan bir kulübün şeffaflaşmasını beklemek ya da şeffaflaşamayan bir kulüpten kurumsallaşmayı beklemek ne yazık ki mümkün görünmüyor.
Futbol Kulüplerinde Risklerin, Varlıkların, İlişkinin ve Performansın Yönetimi
Günümüz futbol kulüplerinin sportiflikten ekonomik birimlere dönüşen ve yüz milyon dolarlık büyüklüklere ulaşan yapısı, onların da reel ve ticari sektörlerdeki firmalar benzeri yönetimini ve yönetişimini önemli hale getiriyor.
Bu anlamda biz, özellikle de şirketleşerek borsaya kote olmuş futbol kulüplerinin yönetimlerinde ve başarıya giden süreçte bugün;
1. İlişki Yönetimini,
2. Varlık ve risk yönetimini,
3. Performans yönetimini,
Çok önemli kritik başarı faktörleri olarak görüyor ve değerlendiriyoruz. Bunların üzerinde kısaca durmakta yarar var…Çünkü yukarıda dile getirdiğimiz bu başarı faktörleri bugün çoğu üst düzey futbol kulübünde bir şekilde yaşama geçirilmeye çalışılıyor. Tam olarak ismi bizim belirttiğimiz şekilde olmasa da bu yönetim fonksiyonlarının kulüp yönetimlerine egemen kılınması bir süre sonra kaçınılmaz bir zorunluluk olarak karşımıza çıkacaktır diye düşünüyoruz.
1. İlişki Yönetimi
Günümüz üst düzey futbol kulüplerinin sportif ve mali başarıya ulaşabilmesinin yolu, kadrosunda barındırdığı yıldızları iyi yönetmekten, teknik adamları iyi yönlendirmekten, kulübe büyük maddi katkı sağlayan taraftar müşteri ile yönetim arasında çok başarılı bir iletişim ve etkileşim kurabilmekten geçiyor.
Futbol kulübü her alan ve her aşamada ilişki yönetimini iyi ve başarılı gerçekleştirmek durumunda. Çoğu zaman yıldızları idare edemeyen teknik adamlar, teknik adamları yönlendiremeyen yönetimler, yönetime destek yerine köstek olan taraftar müşteriler bu kavram içinde çok önemli bir yere sahip. Dile getirdiğimiz bu konuların tüm olumsuz örneklerini içeride ve dışarıda bir çok kulüpte gözlemledik. Zaten bu gözlemlerimiz sonucundadır ki, kulüplerimize ilişki yönetimini çok önemsemelerini ve buna göre yönetişim yapılarını oluşturmalarını ifade ediyoruz.
Ortaya somut bir gerçek çıkıyor ki, başarıya giden yolun temel taşlarını ilişki yönetimi oluşturuyor. Oyuncuların idaresi ve yönlendirilmesinden tutun da, teknik adamın motivasyonuna varıncaya kadar ki eylemlerde tek önemli faktör İlişki Yönetimi.
Kadrosunda yıldız futbolculardan yeterli verimi alamayan ya da bu yıldızları bünyelerinde tutma becerisi gösteremeyen kulüplerde ilişki yönetimlerinde önemli zafiyetlerin bulunduğunu söyleyebiliriz. Özellikle teknik adamların bu oyuncuları yönlendirme, taktik varyasyonlara göre kullanmadaki başarısızlıklarının altında etkin olmayan bir ilişki yönetimi yatıyor.
İletişimin ne türü olursa olsun, çağdaş davranış bilimlerinde yapılan inceleme ve araştırmalar göstermiştir ki; başarılı organizasyonlarda iletişimin başarıya etkisi %70 civarlarındadır.
Başarısızlıkta ise yapılan yanlışlıkların %80’inin hatalı iletişimden kaynaklandığı, yine aynı çalışmalarla ortaya konulmuştur. Bu anlamda teknik adamın, futbolcusuyla kurduğu iletişim, futbolcunun amaca yönlenmesi ve sezon sonunda ya da bir yarışmada şampiyonluğa ulaşması için yadsınamaz bir öneme sahiptir. Çünkü teknik adamın oyuncuya, oyuncunun da teknik adama ileteceği (anlatacağı) çok şey vardır.
Sonu kupayla bitecek bir yarışma organizasyonu içinde, yani hedefe ulaşmada, insanların birbirleriyle kuracakları iletişimin sağlıklı olup olmaması çok önemlidir.
2. Varlık ve Risk Yönetimi
Futbol kulüplerinin bonservis bedelleri üzerinden piyasa değerlerine bakıldığında Avrupa’da yer alan 53 ülke liginin toplam piyasa değeri 19 milyar dolara ulaşıyor.
Liglerin ulaştığı bu parasal büyüklük ve endüstrileşmenin getirdiği nitel değişimler doğal olarak kulüpleri, daha önceden hiç karşılaşmadıkları bir kavrama, yani Varlık ve Risk Yönetimi’ne götürüyor. Bu nedenle kurumsallaşma ve kendi kurumsal yönetişimlerini oluşturma çabaları daha anlamlı hale geliyor.
Kulüplerin varlıkları sadece sahip oldukları değerli oyunculardan oluşmuyor. Bugün milyon dolarların kazanıldığı futbolun üretim alanı olan statlar, her birinden binlerce doların kazanıldığı en önemli varlıklardan birisi olan taraftar müşteriler, sahip olunan çok değerli gayrimenkul ve menkul değerler, iştirak olunan önemli şirketler de kulüplerin aktiflerini oluşturuyor. Bu nedenle kulüpler sahip oldukları bu varlıklarını çok etkin ve minimum riskle yönetmek zorundadırlar.
Sahip olduğu aktiflerini iyi yönetemeyen, onları sistematik olan ve olmayan bazı risk kaynaklarına karşı koruyamayan; futbolun belirsizliğinin neden olabileceği olumsuz sonuçlara karşı önceden gerekli önlemleri alamayan bir futbol yapılanmasının endüstriyel futbolda eşitleriyle çok da rekabet edebilme şansı bulunmuyor.
Günümüzde kulüplerin oyuncularının yanı sıra, sahip oldukları diğer en önemli aktif varlıklarının başında statlar ve storlar geliyor. Özellikle kulüp faaliyetlerinin devamlılığını sağlayacak mali ve sportif başarılar, artık bugün etkin bir risk yönetimi ile mümkün olabiliyor. Bugün modern statlarda koltuk başına birim maliyet yaklaşık 1000 ile 3000 euro arasında değişiyor. Çok kaba bir hesapla 50.000 kişilik bir stadın genel maliyeti 50 milyon ile 150 milyon euro arasında değişebiliyor. (İngiliz Milli Takımı’nın maçlarını oynayacağı 90.000 kişilik yeni Wembley Stadı’nın maliyeti 1,5 milyar dolara yaklaşmıştır. Koltuk başına maliyeti 17.000 dolara yaklaşan stadın çok etkin yönetimi, korunması, bakımı ve yaşar halde tutulabilmesi bile başlı başına bir risk ve aktif yönetimini gerektiriyor.
Kulüplerin aktif varlıkları içinde bugüne kadar çok da dikkate alınmayan bir diğer aktif varlık kalemi olarak karşımıza taraftar tüketici çıkıyor. Taraftarın günümüz endüstriyel gelişimi içinde pratikteki anlamı taraftar tüketici olurken; bu kavram kulüp açısından ise müşteri-taraftar olgusuna dönüşüyor. İşte taraftar müşterinin kulüpler için bir varlık olarak dikkate alınması ve buna göre risk yönetimi analizine dahil edilmesi, endüstriyel ve modern futbolun ve kurumsal yönetişimin vazgeçilmezlerindendir.
Aslında taraftar tüketicinin ya da taraftar müşterinin kulüpler açısından bir varlığa dönüşümü, tamamen endüstriyel dönüşümün pratikteki iz düşümü olarak karşımıza çıkıyor. Bu aktif kalem, bugün kulüplerin en önemli varlıklarından birisini oluşturuyor. Bugün kulüplerin gelir kalemleri içinde yer tutan iki önemli gelir kaleminin ana objesini taraftar tüketici ya da diğer deyimle müşteri-taraftar oluşturuyor.
Kulüplerimizin ciddi iç denetim zafiyetlerine de burada değinmemiz lazım. Kuvvetler ayrılığı ilkesi temelinde Denetleme ve Divan Kurulları’nın fonksiyonlarını tam anlamıyla yerine getiremiyor olmaları, kulüp içinde merkeziyetçi demokratik yapılanmanın, demokrasi kısmını sekteye uğratıyor. Kurumsallaşma kurum içinde kuvvetler ayrılığına bağlı bir yönetim anlayışının, transparanlığın ve hesap verilebilirliğin örgüte egemen kılınmasını ifade eder. Bu kapsamda olaya bakıldığında, kulüplerimizde bu kurumların doğru çalışmadığını gözlemliyoruz. Öncelikle bu olumsuzlukların giderilmesi gerekiyor ama daha önemlisi ülkemizde futbolda rekabet yanlış bir düzlem içinde gidiyor. Haksız rekabet temelinde şekillenen ve üç büyüklerin ekseninde konumlandırılmış bir lig ne yazık ki Türk futbolunun gelişiminin önündeki en büyük engel. Bu yapısal sorun giderilmediği sürece tüm sorunlar da tali kalmış olacak gibi görünüyor.
3. Performans Yönetimi
Kulüplerimizin sportif ve mali başarıya ulaşmada karşılarına çıkan bir diğer önemli kritik başarı faktörü de Performans Yönetimi olgusudur. Nedir Performans Yönetimi? Nasıl yapılmalıdır?
Kulüplerin temel amaçları, yarışmacı ve sonu kupayla biten bir ortamda sportif ve mali başarıya ulaşmaktır. Öncelikle sportif başarı ve sportif başarı döngüsüyle gelecek olan mali başarı temel olarak kulüplerce hedeflenir ve kulüpler genelde kendilerini bu olgulara göre konumlarlar. Ancak çoğu zaman ne sportif başarı, ne de mali başarı mümkün olmaz.
Performans yönetimi öz itibariyle bir hedef ve başarı yönetimidir. Ya da daha açık ifadeyle daha sezon başında gerçekleştirilmesi amacıyla kulüp yönetimince ortaya konulan hedeflere ulaşım başarısı ya da sezon başında belirlenen hedeflere sezon sonunda ulaşma yüzdesi kulüplerin sportif performanslarını belirler.
Temelde kulüplerin;
1. Sportif Performans,
2. Mali ve iktisadi performans
hedefleri bulunur. Bu hedeflere sezon sonunda yaklaşım dereceleri, kulüplerin bu konularda ne kadar başarılı ya da başarısız olduklarını ortaya koyar. Ulaşılan performans, kulüpleri başarı döngüsü içinde ileriye (başarıya) ya da geriye (başarısızlığa) götürür. İleriye giden kulüpler, sonuçta kendilerine bu süreçte rekabet üstünlükleri sağlarlar. Sportif başarı performans yönetiminin gerekli ama yeterli koşullarından birisi değildir. Başarı döngüsünde yol alınabilmesi etkin bir performans yönetimini gerektirir. Bu döngü içerisinde sportif başarının mali ve iktisadi başarıya dönüştürülebilmesi de bu döngünün yeterli koşulunu oluşturur. Bu nedenle etkin bir performans yönetimi, sportif yarışmanın süreç olarak kulüp yönetimince çok etkin yönetimi ve denetimiyle mümkün olur.
Daha lig başlamadan ortaya konulan performans hedeflerinin takım tarafından özümsenmesi; bu performansa uygun transferlerin yapılması; teknik adam ve yönetim kadrolarının oluşturulması; aktiflerin en yüksek getiriyi sağlayacak şekilde yönetilmesi ve yönlendirilmesi performans yönetimi ve takibinin özünü oluşturur. Ortaya konulacak hedeflerin takımın rekabetçi yapısına, kapasitesine, kalitesine uygun olması gerekir. Gerçekçi hedeflerin belirlenmesi ve performe edilmesi temelde iki şekilde olur: İlki sportif performansın yönetimi ve takibi temelde futbol şubesi sorumlusu denetiminde ve teknik direktörün önderliğinde gerçekleştirilirken; mali ve iktisadi performans tamamen yönetimin denetimi ve sorumluluğunda gerçekleşir.
Bu süreçte takımın alacağı sportif başarı ya da başarısızlıkların yönetimi ve denetimi; buna uygun ara aksiyomların alınması, taktik değişikliklerin belirlenmesi teknik kadro ile yönetim kadrosunun uyumlu ve koordineli çalışmasıyla mümkün olur. Ancak her durumda performans yönetimi bir stratejik yönetim aracı olduğu için sorumluluk tüm anlamıyla yönetimindir. Bu konuda yapılacak hatalar ve bunların yol açacağı ciddi sonuçlar sadece teknik adam yetersizliği olarak görülemez ve değerlendirilemez.
Bu süreçte teknik kadro çok doğal olarak sportif performans yönetiminden sorumlu olmakla birlikte; kulübün iktisadi ve mali performansına da katkı sağlaması beklenir. Özellikle kulüp için çok önemli maddi getirilerin olduğu turnuvalarda başarılı sportif sonuçların alınması, iktisadi ve mali performansa da çok büyük katkı sağlayacaktır.
Sonuçta günümüz kulüplerinin sportif organizasyonlardan birer eko-sport organizasyonlara dönüşmüş olmaları onları daha rekabetçi bir ortama taşımıştır. Bu süreçte kulüpler rekabetçi yarışma içinde geride kalmamak için: varlıklarını iyi yönetmek, bazı risklerden bu varlıklarını korumak, sportif ve mali başarıya ulaşabilmek için de mükemmel bir ilişki yönetimi kurmak zorunda kalmışlardır. Bunların sağlanabilmesi ve sürecin olumlu performe edilebilmesi için de etkin bir performans yönetimi ve takibi yapılması gerekmektedir.
Futbol sektöründe “İyi Yönetişim – Good Governance”
Yönetişim, en basit tanımı ile, genel olarak hiyerarşik ve emir-komuta tipinde olmayan yatay organizasyonların yönetim teknikleri ile ilgilidir. Bu ise federatif yapılı futbol yönetim organları için oldukça uyumlu bir modeldir. Buna göre yönetişim olan yapılarda tepede her şeye kadir egemen bir organ bulunmaz. Buna karşılık yönetim süreci yarı otonom birimlerden oluşan yapılar, yerel otoriteler, kamu kurumları, yarı kamusal örgütler ve çeşitli gönüllü organizasyonlar ve federatif yapılar söz konusudur.
Kulübün sportif, iktisadi ve mali başarıya ulaşabilmesi için yönetişim, “İyi Yönetişim-Good Governance” gerekiyor.
Bu uygulama, örgütler ile bunlara kaynak sağlayan paydaşları arasındaki ilişkileri tanımlayan deontolojik ilkeleri, örgütler arası ilişkileri düzenleyen yöntem ve teknikleri ve paydaşların birbirine karşı olan hak ve yetkilerini düzenler. Gerçekte “İyi Yönetişimi” gerçekleştiren belirgin bir yöntem olmamasına karşılık, deyim birkaç temel kavramdan oluşan, oldukça açık bir anlama sahiptir. Bunlar; şeffaflık, hesap verilebilirlik, paydaş katılımı ve net yasal ve deontolojik çerçeve olarak özetlenebilir.
Sporun ve futbolun “yönetişimi” konularına giderek artan ilgi, sportif organların amatör gönüllüler tarafından yönetilmesi yerine yönetim fonksiyonlarında uzmanlaşmış profesyonel yöneticiler tarafından yönetilmesi doğrultusunda önemli açılımlar yarattı. Artık sporun ve futbolun oldukça gelişmiş aktifleri üzerinde yönetici iktidarının kötüye kullanılmasını engelleyecek ve yönetimde verimliliği sağlayacak teknikler önem kazanmaya başlamıştı. Bu da ancak “iyi yönetişim” için temel ilkeler olan şeffaflık, açıklık, hesap verilebilirlik ve paydaşların katılımı ile sağlanabiliyordu.
Bu yaklaşım diğer taraftan paydaşların kim olduğu ve spor organizasyonlarının mülkiyeti gibi sorunların da gündeme gelmesine neden oldu. Bu çerçevede geleneksel taraftarlık organlarının yanında sporun ve futbolun sorunlarına yönelik organlar da oluşmaya başladı. İngiltere’de Manchester United’ın GLAZER ailesi tarafından satın alınarak sahipliğinin el değiştirmesi, taraftarların da mülkiyet üzerinde hak iddia eden organlar oluşturmalarına neden oldu. Manchester United Supporters Trust (MUST) taraftar organizasyonu, MU yönetişim sistemi içinde bir yer sağlamak için yoğun bir kampanyayı yürütüyor. Bu kampanya taraftarlar tarafından bir yarı-profesyonel futbol kulübü FC United of Manchester (FCUM) kurulmasına kadar ilerledi. Tarihi kulüplerin taraftarları da kulüpleri üzerinde tarihi hakları olduğunu iddia ediyorlar ve bu hakkı talep ediyorlar. Benzer bir taraftar ilgisi ve katkısı Barcelona Kulübü taraftarlarının “Blue Elephant-Mavi Fil” örgütlenmesinde de gözlenebiliyor. Bu ve benzerleri hareketler taraftarların da futbolun ekonomi-politiği içinde anlamlı bir yer alma isteklerini yansıtıyor. İngiltere, Galler ve İskoçya bölgelerinde şimdi kulüp yönetişiminde yer almak amacı ile oluşturulmuş yüzün üzerinde taraftar organizasyonu görülüyor. Bu örgütler kulüp hisselerini toplayarak yönetimde temsil edilme olanağı sağlamaya çalışıyorlar.
SONUÇ: Futbola uygun “iyi yönetişim” modeli gerekiyor
Bugün yıllık gelir ve giderleri yüz milyonlara ulaşan futbol kulüplerinin artık geleneksel ve konvansiyonel yönetimlerle idare edilmesi çok gerilerde kaldı. Bu mantık ve anlayışla sevk ve idare olunan kulüpler yarışmacı turnuvalarda artık ne yazık ki çok gerilerde kalıyorlar. İktisadi, mali ve sportif başarı ancak kulüp yönetimlerine Kurumsal Yönetim ve Yönetişimin egemen yapı haline getirilmesiyle mümkün olabiliyor. Ancak klasik yönetim anlayışının sadık uygulayıcısı yöneticiler buna ne kadar izin verir bilinmez ama toplam başarı ancak bu şekilde geliyor. Futbolun nüfuzunu bırakmak istemeyen yöneticiler ancak bir noktaya kadar kulüplerini taşıyabilirler ama bu gelinen nokta asla kulüp çıkarlarını gözeten ve kulübü daha ileri yarışmalara taşıyacak bir nokta olamayacaktır. Bu nedenle kurumsal çıkarları ön plana alan bir örgütsel yapının oluşturulması sorunu, bugün Türk futbolunun önünde duran tarihsel bir görevdir. Kurumsal çıkarların maksimizasyonu, ancak kurumsal yönetişim ve yönetimle mümkün olabilir.
“İyi Yönetişim” kavramı, genellikle içine kapalı, şeffaflıktan uzak futbol kulüpleri ve hesap vermek ve şeffaf olmak istemeyen futbol yönetim organları dünyasında özellikle önem taşıyan bir kavramdır. Futbol yönetim organlarının kulüplerdeki yönetişim sistemlerinin geliştirilmesine destek olmak için daha fazla çaba göstermeleri gerekiyor. İyi yönetişim kulüplerin kendi başlarına başarabilecekleri bir uygulama olmaktan uzak görünüyor. Bu sürece taraftar örgütlerinin de katılmaları gerekiyor. Bu anlayış uygulamaya geçmeden bütün dünyada futbolun geleceği çok parlak görünmüyor.
Otoriteler aynı zamanda futbol gelirlerinin dağılımındaki adaletsizlikleri giderecek çareleri de geliştirmelidir. Yayın gelirleri daha adaletli dağıtılabilir. Gerçekte bu gelirlerin daha önemli bir kısmı alt ligler ve futbol alt yapısının geliştirilmesi için pay olarak ayrılmalıdır. Diğer taraftan maç günü gelirlerinin ve diğer ticari gelirlerin de yeniden dağılımı için teknikler geliştirilmelidir.
Bu yaklaşıma önemli bir itiraz, kötü yönetilen kulüplerin neden iyi olanlar sırtından finanse edilmeleri gerektiğidir. Buna cevap iyi yönetişimin bütün kulüplere yaygınlaştırılmasının etkinliği arttıracağıdır. İki temel stratejik hedef; gelirlerin daha adil dağılımı ve kulüplerin etkin yönetimi birbirleri ile tutarlıdır. Futbol yönetim otoriteleri gelirleri daha dengeli dağılan ve daha etkin yönetilen bir futbol modeli üzerinde ısrarlı olmalıdır. Burada taraftar dernekleri ve bunların federasyonları da iyi yönetişim modeline dahil edilmelidir. Taraftarların kulüp yönetimindeki etkinlikleri birçok Avrupa liginde görülebilmektedir. Taraftarların yönetimle ilgilendikleri kulüplerde finansal yönetimin daha sağlıklı işlediği gözlenebiliyor.
Four Four Two dergisi’nin 2009 yılı Şubat sayısında da konuya ilişkin yayınlanan bir makalede, aslında bizim kulüp yönetimine ilişkin yıllardır söylediğimiz şeyler kısa başlıklar halinde Nick Watkins tarafından kaleme alınmış. Watkins de özetle; Kulüp yönetimini CEO önderliğinde bir orkestra yönetimine benzetiyor. Genel ihtiyaçların uygun bileşimini sağlayan yöneticinin başarılı olacağını belirtiyor ve devam ediyor. Kulüp yönetiminin basit ve sıradan bir şirket gibi yönetilemeyeceğini; kulüp yönetiminin diğer örgüt yönetimlerinden önemli farklar gösterdiğini; yanlış transferlerden kaçınılmasını ve nakit akışının hiçbir zaman gözden kaçırılmaması gerektiğini; finansal disipline önem verilmesini; gelirleri maksimize ederken, kompleks maliyetlerin minimize edilmesini; teknik direktörlerin kararlarına kesinlikle karışılmamasını, aksine desteklenmesini (bu biraz bize uymuyor ama!); stadyumların 365 gün açık ve çalışılabilir hale getirilmesini; altyapıya önem verilmesinin başarıda en önemli kritik kararlardan birisi olduğunu; taraftarın taleplerine profesyonelce yanıt verilmesini ve sonuçta futbolun daima zevkli bir uğraşı olduğunun bilinciyle hareket edilmesini istiyor.
Kaynakça:
Tuğrul AKŞAR-Kutlu MERİH, Futbol Yönetimi, Literatür yayınları, İst. 2008.
Cüneyt SEZGİN, Kulüplerimizde Risk Yönetimi, Denetim ve Kurumsal Yönetim, http://www.fesam.org/sur_makale.php?kod=14&url=uzman/cs011.htm
Grant THORNTON, “ Governance; A Guide for footbaall Clubs” The FA December, 2005.
Manchester Utd. Official Web Site.
Yalın SEVGÖR, Utilization of Europen ootball Club management Practices in Turkish Football, Master’s Thesis, Helsinki University., 2005
Four Four Two, The Ultimate Football Magazine, Europen Edition, February 2009,
Edward ENSOR, Manchester United,, Building a Legend: The Busby Years, 2007.
Joe NOCERA, “Social (ir)responsibility”, The Herald Tribune, April 8, 2007.
Mete İKİZ, “Barcelona’nın Mavi Fil’i Türklere örnek olabilir”, http://www.fesam.org/sur_makale.php?kod=99&url=uzman/mikiz012.htm
Mete İKİZ, “Manchester United futbolda başarının standardını belirliyor”, http://www.referansgazetesi.com/haber.aspx?HBR_KOD=94072
